Новости »

21.10.2018 – 08:41 | Комментарии к записи ЦБ отозвал лицензию у банка «Риал-кредит» отключены

ЦБ РФ лишил лицензии московский банк «Риал-кредит» с 19 октября, сообщает регулятор.
Кредитная организация находилась на 414 месте в банковской системе РФ.
По данным ЦБ, основное направление бизнес-модели банка «Риал-кредит» — получение комиссии от валютно-обменных операций и …

Читать полностью »
Home » Авторская колонка, Новости

Евгений Ющук: «Валюта пятой категории». Как оборонные заводы позднего СССР снабжались и как пытались отоварить свою валютную выручку

Добавлено на 08.10.2018 – 00:15

В Интернете ничего по этой теме не нашел, поэтому решил поговорить с теми, кто непосредственно участвовал в квесте «Как превратить валютную выручку советской оборонки во что-то реально полезное». На примере одного из оборонных заводов Свердловска.

Но начну с некоторых других моментов, характеризующих жизнь советской оборонки. По большей части, они сегодня также не представлены в паблике.

ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ

До Перестройки СССР был мегацентрализованным. И жутко дефицитным.
Причем дефицит касался не только полок магазинов, но и поставок оборудования и комплектующих на заводы.
Недаром, существовала специальность (а точнее, призвание) «Снабженец». А вот специальности «продажник», по сути, и не было.

«Снабженцы» были, как правило, компанейскими мужчинами и женщинами, которые умели найти подход к тем, кто распределяет дефицитные активы.
Их задачей было получение этого актива для родного предприятия и за счет этого обеспечить успешное выполнение плана.

За выполнение плана давали премии, а за невыполнение – люлей.

Однако жизнь снабженца гражданского и оборонного заводов существенно отличалась. Если снабженцу гражданского предприятия порой приходилось искать, где взять необходимые комплектуюшие и убеждать распределить их именно ему, то снабженец оборонного предприятия решал вопрос не «Где?», а «Когда?». Но это было не проще, а просто другой вопрос.

У руководителя Госплана СССР было 16 (шестнадцать) Первых заместителей (да, я не оговорился, все они были именно Первыми, а не просто заместителями), поэтому процесс распределения если не вообще во всей стране, то хотя бы в оборонке был под контролем.

Соответственно, каждый оборонный завод знал, что, если поставка комплектующих в его адрес записана в плане – значит, эти комплектующие запланированы у его поставщика, и далее по цепочке.
Поэтому, снабженец и занимался не тем, чтобы «найти неизвестно где» то, что нужно заводу. Он занимался тем, чтобы встать в очереди впереди конкурентов, каждый из которых также был в плане.

Предположим, если некое предприятие выпускало три изделия в год, то задачей снабженца было получить это изделие для своего завода в начале года, а не в конце – т.е., первое изделие, а не третье. Но это пример просто показательный, а на практике чаще всего счет шел на дни, а не на месяцы, и именно по этой причине требовалось расталкивать конкурентов постоянно, а не раз в год.

Комплектующих в сложных изделиях было много, заводы по их производству были разбросаны по всему СССР – поэтому, снабженцев на крупных оборонных заводах тоже было много. Иногда они практически не вылазили от «смежников», и в итоге некоторые даже обзаводились второй семьей на новом месте. Так и жили на две семьи, такое тоже бывало.

Крупные заводы постоянно отправляли своих эмиссаров по всей стране, поэтому свердловский аэропорт Кольцово был местом, где работники крупных заводов в любое время дня и ночи могли встретить несколько своих сослуживцев из других подразделений.
В связи с такой интенсивной работой, в условиях практически тотального дефицита, крупные заводы имели свою «бронь» в авиакассах, которая снималась непосредственно перед вылетом – поэтому, те, кому не хватило билетов для частных поездок, ловили этот «выброс» свободных мест перед вылетом, в надежде улететь.

Тем не менее, план нередко оказывался под угрозой из-за аварий на производстве, классических форс-мажоров (типа землетрясений), или иных сбоев.
Соответственно, вариант, когда комплектующие приходили с опозданием, редкостью не был, и тогда ставился под угрозу план всей дальнейшей цепочки.

Для тех, кто очень старался, но все равно не выполнил план, при удачном расположении звёзд, была опция «Корректировка плана». Корректировка могла быть по сроку, а могла быть по качеству.

Корректировка по сроку – когда принималось решение считать, что «5 января, вместо 30 декабря – это все равно выполнение плана, а не его срыв».

Корректировка по качеству – это когда принималось решение считать, что отсутствие некоего элемента для конкретной ситуации хоть и является формально недоделкой, но не несет критических рисков, поэтому изделие данной партии можно выпустить не по нормам ГОСТ, а по нормам ТУ.

Этот волшебный ключ был в руках у Госплана, у Обкома, а в части внесения в отчет, идущий наверх – у статистического управления (и именно это, а не скучные подсчеты делали руководителей Статуправлений очень влиятельными людьми, со связями практически повсеместно).

Тот факт, что в результате наверх уходила ощутимо скорректированная картина реальности, не особо волновал участников процесса, премия была важнее.
Впрочем, в КГБ это знали (о чем говорили между собой вслух) и давали наверх собственные данные, параллельно со Статуправлением и Обкомом.

Если же срыв плана происходил реально – ставился вопрос о соответствии руководителя предприятия занимаемой должности.

ВАЛЮТНЫЙ КЕЙС

Однако постепенно экономика катилась под откос и руководство страны стало думать, как с этим справиться. Одним из направлений стала умеренная децентрализация. В рамках нее заводы получили возможность самостоятельно распоряжаться валютной выручкой, собиравшейся на счетах под контролем профильных Министерств.

Завод, на примере которого я веду рассказ, был производителем востребованной на войнах того периода техники. А экспуатация техники войсками позволяла выявлять, анализировать и исправлять недостатки, которые можно понять только при практической эксплуатации изделий. Специалисты завода, по этой причине, к примеру, сидели в собственной технике во время некоторых войн на Ближнем востоке.

Поэтому, победы арабских войск на Ближнем востоке сопровождались мини-банкетами, с формулировками, типа «Наше изделие номер такой-то проявило себя с лучшей стороны, не зря мы ночи не спали, его выпуская». Ну, а поражения арабских войск сопровождалось приступами уныния – тоже закономерно.

Были и неожиданные побочные эффекты от работы на экспорт. Так, например, сотрудники завода порой травили особо невыводимых тараканов порошком, который добавлялся в резиновые детали изделий, чтобы их не жрали термиты. Эмпирически установили, что наши тараканы от противотермитного яда дохнут успешно.

Так вот, этот завод получил в конце 1980-х право тратить свою валютную выручку сам. Точнее, почти сам.
И, когда это произошло, оказалось, что валюта на счетах разбита на пять категорий по степени полезности в качестве денег.

Валютой «Первой категории» была та, которая называется свободно конвертируемой. Доллары США, западногерманские марки, французские франки и так далее. Часть платежей за оружие, выпущенное заводом, поступала в это валюте. Валюты «Первой категории» было мало. И ее можно было тратить только на станки, которые нельзя было купить более ни за какие деньги.

Далее, по нисходящей, по мере падения ценности, росла «категория» валют.
В последней, «Пятой» категории в списке тогда были индийские рупии и еще несколько арабских и африканских валют, включая деньги таких стран, куда, по мнению заводчан, они продукцию даже не поставляли.

И вот, решалась проблема, что делать с индийскими рупиями и некоторыми арабскими деньгами. Станки на них не продавались вообще. А бананы, как и чай со слоном, или пальмовое масло, оборонному заводу были не нужны.

Но заводу были нужны компьютеры. Персональные компьютеры. Не для игр, а для оборудования автоматизированных рабочих мест.
Кроме того, заводу требовалась «периферия» — в частности, огромные, по тем временам, графические дисплеи и «Планшетные графопостроители» — по сути, электронные кульманы. Ну и стандартные ныне (но не тогда) принтеры.

«Персоналки» стран СЭВ не годились для серьезной работы уже тогда, «светлановские» компьютеры были получше, но тоже не то, что нужно.
Тем, «что нужно», были машины от IBM и “периферия” к ним. Но они были американскими, а рупии – индийскими.

После длительных скитаний по Торгпредствам, внешнеэкономическим министерствам и просто знакомым, ответ на вопрос: “Как превратить рупии не в бананы или чай, а в компьютеры?”, — был найден.
Нашлась фирма в Сингапуре, которая согласилась сделать “чендж” рупий на компьютеры. По сути, это была операция с кросс-курсом, которая долларовую цену компьютера удорожила, но зато позволила хотя бы в принципе решить производственную задачу. А Сингапур, имеющий широкие связи с Индией, вероятно, знал, что из нужного ему можно получить за счет этой операции.

После долгих переговоров сингапурцев удалось убедить взять также часть более экзотических денег – преимуществнно, ближневосточных стран, которые приобретали “песочный вариант” заводской продукции – тот самый, что с противотермитной резиной. Поскольку, в отличие от свободно конвертируемых денег, курс которых устанавливает биржа, вся валютная “экзотика” котировок не имела, курс устанавливался по принципу “Как удалось договориться”.

А на часть денег (главным образом, очень африканских государств) сингапурцев уломать так и не удалось.

Я не буду останавливаться подробно на том, как пришлось охранять самолет с компами и “периферией”, чтобы его не “экспроприировали” ни в Москве, ни в Свердловске, и компьютеры доехали таки до завода. Но пришлось. И справились. И поставили компы на рабочие места. И работали на них.

Кстати, та поставка дала заводу серьезный толчок в развитии, потому что именно она стала первым масштабным шагом к компьютеризации, которая, в свою очередь, позволила повысить одновременно и производительность труда, и качество продукции.

Но у завода после этой негоции оставались еще деньги “Валюты пятой категории”. И их не брал никто. Совсем никто. Ни по какому курсу их нельзя было обменять на что-либо полезное для производства.

Когда стало понятно, что проблема не решится в обозримом будущем каким-либо полезным для завода способом, решили менять эти “деньги” хоть на что-нибудь.

В результате, чуть ли не по весу, как говорится, обменяли на греческие женские сапоги. Ноги-то были у каждой сотрудницы завода и всяко лучше было превратить “как бы деньги” в обувь, чем продолжать хранить их на счете. В конце концов, забота о сотрудниках — тоже своего рода инвестиция в производство. По крайней мере, так можно было себя утешать, что поставили годную технику не совсем уж бесплатно.
Почему продавец партии сапог согласился взять “псевдовалютный неликвид”, по сей день не знает никто из участников того мероприятия.

Вот так выглядела на практике вынужденная “дедолларизация”и “расчеты в национальных валютах” в позднем СССР.

Евгений Ющук